Đổi Mới Từ Cốt Lõi

Table of Contents

Mục lục

GIỚI THIỆU

PHẦN I. BIẾN NHỮNG ĐIỀU MƠ HỒ THÀNH THỰC TẾ

1. THÁCH THỨC MỚI CỦA ĐỔI MỚI

2. TẠO TIỀN ĐỀ CHO ĐỔI MỚI

3. XÂY DỰNG NỀN TẢNG CHO SỰ HIỂU BIẾT CHIẾN LƯỢC MỚI

PHẦN II. MỞ RỘNG VÀ TĂNG CƯỜNG NGUỒN ĐỔI MỚI

4. TẠO RA CÁC CƠ HỘI MỚI

5. ĐỔI MỚI TRONG TOÀN MÔ HÌNH KINH DOANH

PHẦN III. ĐÁNH GIÁ VÀ SẮP ĐẶT CÁC CƠ HỘI TĂNG TRƯỞNG MỚI

6. ĐẶT ĐÚNG CÂU HỎI VÀO ĐÚNG THỜI ĐIỂM

7. XÂY DỰNG MỘT CẤU TRÚC ĐỔI MỚI

PHẦN IV. TỐI ĐA HÓA DOANH THU DỰA TRÊN ĐỔI MỚI

8. QUẢN LÝ VÀ NHÂN RỘNG NGUỒN LỰC

9. MỨC ĐỘ RỦI RO VÀ VIỆC GIẢM THIỂU RỦI RO CHO CÁC KHOẢN ĐẦU TƯ VÀO ĐỔI MỚI

PHẦN V. HƯỚNG ĐỔI MỚI VÀO TRỌNG TÂM

10. CÂN BẰNG LINH ĐỘNG GIỮA CUNG VÀ CẦU

11. XÂY DỰNG HỆ THỐNG NĂNG LỰC HỖ TRỢ SỰ ĐỔI MỚI

12. XÂY DỰNG SỰ ĐỔI MỚI BỀN VỮNG

Mục lục

GIỚI THIỆU

PHẦN I. BIẾN NHỮNG ĐIỀU MƠ HỒ THÀNH THỰC TẾ

1. THÁCH THỨC MỚI CỦA ĐỔI MỚI

2. TẠO TIỀN ĐỀ CHO ĐỔI MỚI

3. XÂY DỰNG NỀN TẢNG CHO SỰ HIỂU BIẾT CHIẾN LƯỢC MỚI

PHẦN II. MỞ RỘNG VÀ TĂNG CƯỜNG NGUỒN ĐỔI MỚI

4. TẠO RA CÁC CƠ HỘI MỚI

5. ĐỔI MỚI TRONG TOÀN MÔ HÌNH KINH DOANH

PHẦN III. ĐÁNH GIÁ VÀ SẮP ĐẶT CÁC CƠ HỘI TĂNG TRƯỞNG MỚI

6. ĐẶT ĐÚNG CÂU HỎI VÀO ĐÚNG THỜI ĐIỂM

7. XÂY DỰNG MỘT CẤU TRÚC ĐỔI MỚI

PHẦN IV. TỐI ĐA HÓA DOANH THU DỰA TRÊN ĐỔI MỚI

8. QUẢN LÝ VÀ NHÂN RỘNG NGUỒN LỰC

9. MỨC ĐỘ RỦI RO VÀ VIỆC GIẢM THIỂU RỦI RO CHO CÁC KHOẢN ĐẦU TƯ VÀO ĐỔI MỚI

PHẦN V. HƯỚNG ĐỔI MỚI VÀO TRỌNG TÂM

10. CÂN BẰNG LINH ĐỘNG GIỮA CUNG VÀ CẦU

11. XÂY DỰNG HỆ THỐNG NĂNG LỰC HỖ TRỢ SỰ ĐỔI MỚI

12. XÂY DỰNG SỰ ĐỔI MỚI BỀN VỮNG

GIỚI THIỆU

Năm 1995, tôi cùng một nhóm đồng nghiệp trẻ thành lập công ty tên là Strategos. Mục tiêu của chúng tôi không đơn thuần là thành lập một công ty tư vấn như bao công ty khác. Thay vào đó, chúng tôi muốn thử nghiệm một giả thuyết, đó là: cùng với nỗ lực và sự kiên trì, các tổ chức cồng kềnh, quan liêu có thể có được sự đổi mới làm “thay đổi cuộc chơi” như họ làm với việc thực thi đầy tính kỷ luật. Tất nhiên chúng tôi không ngây thơ. Chúng tôi biết có thể phải mất cả thập kỷ hoặc hơn thế để phát triển các dữ liệu, công cụ, tham số, quy trình và hệ thống công nghệ thông tin cho phép khách hàng gắn DNA đổi mới vào hệ thống quản lý và văn hóa của tổ chức mình. Chúng tôi biết mình sẽ phải nỗ lực tìm kiếm những đối tác là các công ty sẵn sàng mạo hiểm vượt ngoài ranh giới những tiêu chuẩn thực hành tốt nhất và giải quyết thách thức của việc biến đổi mới thành năng lực “mọi lúc mọi nơi” của công ty. Chúng tôi biết sẽ phải lưu tâm đến các câu hỏi sâu như: tại sao một số người cứ như thể là nhà tiên tri và có thể xác định rõ những cơ hội mới, phi truyền thống trong khi rất nhiều người khác lại không thấy gì ngoài hiện trạng đang có? Nhưng ngược lại, chúng tôi biết mình không đơn độc trong hành trình điều tra này. Chúng tôi sẽ học được rất nhiều từ các nhà quản lý và học giả – những người hết lòng cho việc giải phóng quyền năng trí tưởng tượng của con người trong công việc.

Như đã đề ra, chúng tôi xem xét công việc của W. Edwards Deming và những người đề xuất Quản trị chất lượng tổng thể (TQM) để khơi gợi cảm hứng. Trước thời điểm công việc tiên phong đó của họ được thực hiện, trong hầu hết các công ty, trách nhiệm về chất lượng được tập trung hạn hẹp ở các giám sát viên kiểm tra chất lượng được đào tạo kỹ lưỡng. Các cá nhân này được trả lương để loại bỏ những sản phẩm lỗi ở cuối dây chuyền sản xuất. Do đó, nếu bạn ghé thăm bất kỳ công ty sản xuất nào vào những năm trước khi có khái niệm TQM, bạn sẽ thấy chất lượng sản phẩm không được đo lường nghiêm ngặt, không được thiết kế thành những sản phẩm như mong muốn ban đầu, không được xây dựng thành những hệ thống và cách thức sản xuất, không phải là một yếu tố quan trọng trong quản lý lương thưởng, và rõ ràng không phải là trách nhiệm của những nhân viên cốt cán “bình thường”. Trong khi tại một số công ty như Patek Philippe và Hermès , những người thợ thủ công lành nghề mang trọng trách đem lại chất lượng tuyệt hảo cho từng sản phẩm thì ở các công ty khác, chất lượng lại là trách nhiệm của những …